Prestatiebeloning is een beladen term. De FNV spreekt over flexibele beloning waarvan prestatiebeloning een onderdeel is. Veel werkgevers willen af van de automatische verhogingen en de werknemers flexibeler gaan belonen. Maar vakbonden hechten veel waarde aan collectieve beloning. Volgens Stichting Technologie Vlaanderen zijn veel medewerkers voor prestatiebeloning. De meerderheid gaat ervan uit men zelf voldoet aan de criteria om in aanmerking te komen voor de beloning. In de praktijk blijkt dat maar voor een kleine groep op te gaan.

Collectief versus individueel
Volgens FNV-bestuurder Janny Koppens zijn er tal van redenen om voor collectieve beloning te kiezen. Zij noemt onder meer compensatie voor geldontwaarding, meedelen in de economische groei en werknemers in staat stellen zelf hun loon te controleren. Maar ook de solidariteitsgedachte 'gelijk werk voor gelijk loon' en het tegengaan van een concurrentiestrijd tussen bedrijven over de hoofden (lonen) van de werknemers - in plaats van op basis van kwaliteit, dienstverlening en productveiligheid - vindt zij argumenten.

De voorkeuren van werkgevers liggen echter anders. Eind 1999 deed Ronald de Leij, directeur VNO-NCW, de volgende uitspraak in FEM/DeWeek: 'Geen collectieve loonsverhoging en weg met de periodieken', want hij is een voorstander van flexibele beloning zoals prestatiebeloning. Volgens woordvoerder R. van de Kooij is de uitspraak van De Leij nog steeds van toepassing.

Nadruk op motiveren
'Prestatiebeloning-"oude stijl" willen we niet,' zegt Ron Peters, adviseur beloningstechniek van FNV Bondgenoten. 'Flexibele beloningen zoals ontwikkelingsbeloning, teambeloning en beloning voor inzetbaarheid, kunnen een optie zijn, mits het bedrijf er competent voor is'.

Of de bedrijven er competent voor zijn, wordt volgens Peters bepaald aan de hand van vier criteria: het bestaan van een 'kwalitatief goede' cao, goede afspraken met vakbonden, de medezeggenschapscultuur en de kwaliteit van het personeel-en-organisatiebeleid.

Doekle Terpstra, voorzitter van de CNV, legt de nadruk op motiveren. 'Wij zijn niet tegen prestatiebeloning, wij zijn voor motiverend beloningsbeleid! Wij zijn wel tegen demotiverend beloningsbeleid. Wat wij graag willen is dat het een additioneel karakter heeft, dus een aanvullend karakter op de reguliere beloning.'

Hoe beoordelen?
Bij het beoordelen gaat het om inzichtelijkheid en duidelijkheid. Er moeten procedures worden vastgelegd. Leidinggevenden dienen ondersteund te worden met opleidingen. Een tussentijdse terugkoppeling naar de medewerker en een evaluatie geven de werknemer de kans om de uitkomst te beïnvloeden.

'Een werknemer zou beoordeeld moeten worden op de functie, daar is hij voor aangenomen,' meent Dack Schram, adviseur beloningstechniek van de FNV. 'En dan op criteria die beïnvloedbaar zijn voor de werknemer".

Zijn collega Peters vindt het belangrijk dat werknemers niet in vergelijking met elkaar beoordeeld worden.

Hoe stuur je dat als werkgever?
'In de beoordeling van leidinggevenden is de manier waarop ze hun medewerkers beoordelen meegenomen. Er wordt ook gekeken naar de differentiatie van de beoordelingen,' zegt Overbeeke, hoofd p&o van Solvay Pharmaceutical. Met andere woorden: heeft de leidinggevende de medewerkers wel verschillend beoordeeld?

Philips mogelijk trendsetter
Bij Philips is onlangs prestatiebeloning in de cao opgenomen. De collectieve loonsverhoging moet plaats maken voor een collectieve schaalaanpassing. Dit jaar krijgen alle werknemers deze aanpassing. Vanaf volgend jaar krijgen werknemers die niet voldoende functioneren de helft structureel. Het restant wordt betaald als eenmalige uitkering. Dit betekent dat de medewerkers nog maar de helft van hun beloning automatisch krijgen. Het andere stapje hoger in de schaal, zit gekoppeld aan de prestatie van de medewerker. Philips wil hiermee het automatisme van de collectieve verhoging gedeeltelijk vervangen door het te koppelen aan normaal functioneren.

Terpstra is niet over de regeling te spreken: 'Dit is een individuele beloning over prestatie, achteraf. De werknemer wordt op een patriarchale manier aan het handje genomen. Mijn uiteindelijke conclusie over de prestatiebeloning bij Philips is: "daar komt helemaal niets van terecht". Dit past niet bij modern ondernemerschap en bij het imago "let's make things better" '.

Het kan ook anders. 'Beter is toekomstgericht denken zoals ontwikkelingsbeloning', aldus Terpstra. Bij ontwikkelingsbeloning komen werknemers die breed inzetbaar zijn of hun inzetbaarheid vergroten door extra scholing en ontwikkeling, in aanmerking voor deze extra beloning.

Schram, die bij het overleg betrokken was, reageert: 'Het collectieve gedeelte ook in een flexibele beloning meenemen is redelijk nieuw.' (Vaak is prestatiebeloning een extra beloningsinstrument, maar bij Philips is het een vervanging van een deel van de standaardverhoging.)

Volgens Gert van Doorn, woordvoerder van Philips, komt er naast de prestatiebeloning ook een bonusregeling. Om de leidinggevenden te ondersteunen bij de beoordeling is het 'management performingshandboek' uitgebreid met dit onderwerp. Veel grote bedrijven hebben handboeken waarin vermeld staat hoe het management in bepaalde situaties moet of kan handelen.

De FNV houdt de ontwikkelingen in de gaten. 'We moeten maar zien hoe het uitpakt. We hebben een stevige evaluatie afgesproken na twee jaar', aldus Schram.

Is de prestatiebeloning bij Philips een eendagsvlieg of is er sprake van een trend?

Van de Kooy verwacht navolging: 'Er worden soortgelijke studies verricht bij andere ondernemingen.'

Nederlanders en beoordelen
Leidinggevenden houden niet van het uitdelen van negatieve beoordelingen.

Past prestatiebeloning wel binnen de Nederlandse cultuur?

'Ik ben geneigd om te zeggen dat dat niet het geval is', aldus Terpstra.

Koppens heeft een vergelijkbare mening. 'Zoveel bedrijven, zoveel verschillende culturen. Soms zal het niet passen binnen een bedrijfscultuur. Echter, bedrijven zijn niet verplicht om te gaan beoordelen. Ongeacht of er een beloningscomponent is gekoppeld aan de beoordeling, is en blijft beoordelen een beetje niet-Nederlands aanvoelen, omdat mijns inziens onze cultuur meer gebaseerd is op gelijkwaardigheid waarin wij rekening willen houden met de "zwakkeren". De hardheid die soms gepaard kan gaan met beoordelen is een (voor)oordeel dat leeft, wat echter niet altijd de waarheid is. Het zou kunnen dat mensen beoordelen zien als een Amerikaanse manier van personeelsbeleid of het beschouwen als een "verdeel-en-heers"-strategie.'

'Wat is de Nederlandse cultuur?' is de wedervraag van Peters. Volgens hem komen leidinggevenden vaak tussen twee vuren te zitten. 'Gevolg hiervan is dat de onderlinge verhoudingen onder druk worden gezet, met mogelijk allerlei ongewenste gevolgen: onvrede, teleurstelling, frustratie, argwaan, killere sfeer en vul maar in. Alleen theorie? Dat geloof ik niet. Ik heb dit soort verhalen wel vaker gehoord of gelezen. Het is de consequentie van "merit rating": onderling rangordenen van collega's op basis van prestaties.'

'In de cultuur van onze organisatie past het heel goed', aldus Overbeeke.

Toekomst
De CNV kiest voor ontwikkelingsbeloning. 'Het credo "werk, werk, werk" wordt wat mij betreft omgebouwd naar "scholing, scholing, scholing" aldus de voorzitter.

Er wordt aan de werkgeverskant zelfs gesproken over werklozen via de uitkering negatief prikkelen, als de werkgever scholing heeft aangeboden maar de werknemer dat niet heeft aangenomen.

'In algemene zin denk ik dat meer flexibele beloning een trend is die zal voortzetten'. zegt Van de Kooy. En misschien krijgt hij wel gelijk. Want het federatiebestuur van de FNV heeft onlangs besloten prestatieloon bespreekbaar te maken.

Om medewerkers te motiveren kiezen we natuurlijk wel voor beloning en niet voor inhouding van een deel van de collectieve verhoging. Er zijn ten slotte meer vacatures dan gegadigden…

U kunt het artikel ook vinden op: Intermediair online